一、 水泥业的局限与约束
由于国家加大基本建设投资力度和灾后重建的需求，证券市场中的水泥业上
市公司受到了投资人的关注。最近，在华夏证券研究所上市公司分析师培训班上
，法国信托银行证券公司的财务分析师LAGRANDIE女士向我们详细介绍了世界水
泥业的发展趋势和世界十大水泥厂家的经营策略，其中的分析方法和经验颇值得
中国水泥行业的同行与投资人借鉴。
与令人振奋和憧憬的信息、医药和电讯等产业相比，水泥行业给人的印象可
能有不少的限制或局限性。从水泥本身的特点来说，第一，它是整个建筑业的
基础，所以是一个用的非常普遍的产品；第二，它很经济，水泥一般只占建造
房屋的成本的1％－4％；第三，它的重量大，运输成本高，销售半径一般在200
公里，若超过了，运输成本要成倍增长；第四，储藏有特殊要求；第五，能耗
非常大；第六，水泥自然是个尘土飞扬的东西，就有环保成本的问题。
水泥的这些特点决定了水泥行业是个受到非常强限制的工业。我们可以把这
种限制大体上分为四类。首先，水泥生产业的发展完全取决于建筑业的发展。
因为同样是建材，玻璃既可以用于建筑业，也可以用于汽车制造业（在欧洲，
60％的玻璃用于建筑业，40％用于汽车制造业）。其次，水泥市场的区域性很
强，若要对一家水泥厂家分析，不仅要知道这个工厂在北美还是在欧洲，还要
知道在哪个国家甚至哪个地域。在法国，水泥消费量最大的地区是巴黎盆地地
区，水泥消费量在1997年比1996年下降了9％；但同样是法国的地中海地区，
1997年却比1996年增长了6.2％，一个重要原因是那儿在修建交通道路。反观，
灾后国内重建需要水泥，但主要还是灾区周围的水泥厂受益，因为这里有个运
输成本的问题。另外，加大投资力度，也要看重点在哪些地区，那儿的水泥厂
才有可能分一杯羹。之所以要强调这一点，是因为虽然大部分建材都有区域局
限性，但都不如水泥产品体现得那么强烈。第三，水泥行业除了受建筑业的周
期的影响外，也受气候影响。例如，冬季气温降低，1、2月份水泥消费相对来
说很低，3、4月份逐渐上涨，到了年底接近冬季又降低了。
最后一点限制是水泥生产成本几乎是固定的，这个固定成本应该说是很高的
，几乎可以把生产水泥的厂家归到重工业方面去。建造一个产量在100万吨的
水泥厂，所需费用大概近2亿美元。而且，建完一个水泥厂之后，维修与技术
更新费用加起来，又需要相当于建造一个新水泥厂的四分之三的费用。唯其如
此，当水泥市场萎缩的时候，生产厂家是比较困难的，甚至还要处于亏损状态
。但若水泥厂家都能够很好地控制它的生产成本，在市场需求增大的情况下，
又能使企业的盈余有数倍的增加。
在水泥生产成本中能耗要占30％～35％。所以如何节能至关重要。在欧洲的
一些国家，先是使用煤炭，然后用石油，及至两次石油危机后，又使用焦炭等
能源。现在开始逐渐使用工业废料。还有的节能办法是逐渐从湿法向干法过渡
，这样可以节约30％～40％的成本。目前像法国，用干法技术的大概占整个水
泥生产厂家的93％。
上述的一些介绍对我们来说可能还是常识，但如何在这些局限中发展自己的
水泥经营战略，就未必是常识了。
二、 进入不同周期市场战略
首先是欧洲水泥上市公司采取的进入不同周期市场的经营战略。世界前几大
水泥厂商的市场都是全球化的，这自然与扩大市场占有率、强调规模效益的商
界通行规则有关。世界十大水泥厂商基本上是欧洲企业，但在欧洲的水泥需求
却处于饱和状态（这是由于人口的老龄化对新住房需求与基础设施已达相当高
的水平）。瑞士的Holderbank是世界第一大的水泥企业，年产量8000万吨，
而瑞士整个消费量才500万吨，每年整个欧洲大约只能消化它的14％产量。
Holderbank的最大市场在北美，占了它整个销售额的36％，南美和亚太市场则
各占25％，也都比欧洲市场来得大。
但是，这种全球化市场眼光还 出自进入不同周期市场的战略思想，也即这
些水泥厂商试图分散水泥依赖于建筑业发展周期的风险。我们都知道，建筑业
的周期与宏观经济的景气程度密切相关，而全球经济的日益一体化，使得各个
市场的建筑业周期有一定的趋同性。但建筑业比起金融业和服务业，市场的特
殊性还是很显著的，所以通过不同的市场来分散风险，不仅理论上说得通，现
实中也确实行之有效。最典型的例子是，欧美的水泥市场周期就很不一样。法
国水泥消费量在1975年到1978年呈下降趋势的时候，美国却在这4年内连续呈
上升趋势。在80年代也出现过同样的情况。进入90年代以来，法国的消费量一
直在减少，而美国却恰恰相反，一直呈上升趋势，而且，美国水泥市场在相当
一段时期内处于稳定增长的态势。顺便一提的是，美国与一般的发达国家不同
，它是世界上第三大水泥生产国，但人均消费量不高（美国人用大量木材修建
房屋）。所以，在世界十大水泥厂商中也没有美国的企业。
三、控制价格战略
欧洲水泥厂商实现全球化经营和进入不同周期的市场战略，也是为了保证第
二个也许是最重要的战略能够顺便实施，那就是：控制价格，希图将高利润长
期保持下去。它们首先在欧美洲市场上做到了这一点。现是在70年代末80年代
初，瑞士的Holderbank和法国的Lafarge这两家世界上最大的水泥厂，开始进
军美国，开设子公司，分别占了美国市场消费量的13％和11％。然后在90年代
中期转向土耳其、希腊、摩洛哥等环地中海地区。
因为该地区实世界上公认的最有发展潜力的水泥新兴市场。在逐步控制了该
地区的市场的同时，（如Lafarge集团就收购了土耳其最大的水泥生产厂家）
，它们又将目光投向了东欧国家的市场。当时的东德市场主要被西德的大水泥
厂心照不宣的占领，它们就进军罗马尼亚、捷克、匈牙利等市场。Lafarge集
团就收购了占整个国家消费量40％的罗马尼亚最大的水泥厂家。
这几家大水泥厂进占东欧市场，除了实为开发新的市场，也是为了保护自己
原有的市场份额不受侵蚀，可谓一箭双雕。因为东欧国家本身拥有三水泥生产
厂家，曾享受当地政府的补贴，对德国、奥地利等周围国家进行倾销。欧盟的
大水泥厂进军东欧市场就是要稳定水泥市场价格。
在这三、四家水泥生产大集团的控制下，整个欧洲市场上的价格相对来说实
比较稳定的，一吨水泥的价钱一般在80美元到90美元之间。所以像法国近几年
的水泥消费量较以前降低25％左右，但价格几乎没有发生大的变化。
法国信托银行的证券财务分析师还认为，价格经控制后的稳定，不但在欧洲
，而且除中国等少数地区外，在世界上的其他地区也做到这一点，如巴西虽然
作为一个发展中国家，它的水泥价格也是80美元一吨，与法国一样。
这个结论实比较让人吃惊的。因为目前世界上水泥生产量大概是十五亿一千
六百万吨，而这些水泥厂商的产量所占的比例并不是很大。
我们也可以通过对欧洲市场上玻璃价格的考察对比，来研究一下世界大水泥
厂家的成功之处。
欧洲市场上玻璃价格与水泥价格相反，在近20年内出现了急剧的波动。80年
代初，玻璃的价格已出现大幅下跌，每一平方米的玻璃价格约11马克，但现在
却经几次下跌到6马克左右。而整个欧洲市场玻璃生产也集中在三家德国和法国
厂商手中，加上美国的三大企业，世界是六大玻璃企业称雄，却没有将价格稳
定在企业盈利比较舒服的价位上。所以虽然欧洲市场对玻璃的消费量呈上升的
趋势，竞争却十分激烈，仍处于不断变化中。这主要是市场受到东欧玻璃生产
厂家的冲击，因为他它们把玻璃价钱压得比较低。
具体分析欧洲大水泥上市公司稳定市场与价格的策略原因，有很多的因素，
主要则是由于它们有着良好的财务状况和稳扎稳打的控制节奏与技术。
这些欧洲的大企业至少都有百年的历史，有着它们传统的市场。它们最初的
负债都已偿还，设备的更新或折旧也基本完成，这样的利润实现相对就高的多
，一般的毛利率要达35％左右。这时候它所多出来的那部分利润就会被企业用
于向外开拓自己的业务和市场。
1996、1997年的时候，Lafarge集团在土耳其遇到了当地企业的阻击，它们
拚命压价来抢占市场，使得Lafarge集团的每吨水泥价格只有40美元左右。但
因为土耳其的水泥生产每年的增长率要达10％，所以法国集团并没有退缩。倒
是由于这些企业本身的规模不够大、资本不够雄厚，1997年以后纷纷宣告破产
，被欧洲大厂商收购。结构价格终于趋于稳定。
不过，有了良好的财务状况并不意味着这些大企业可以为所欲为，这里面是
有教训的。法国有一家仅次于Lafarge集团的水泥大企业，在80年代末的时候
，企业的利润还是相当高的。当时它的产品行销主要局限在法国或法语地区，
但它突然向许多新的市场发展业务。恰恰就在这段时期，法国市场极度萎缩，
使得该企业无法获得充实的资金向外拓展。结果它几年都处于亏损状态，最后
被意大利厂家收购了。
与此相比，世界前两大水泥上市公司的做法就显得比较稳扎稳打。Holderbank
这家瑞士厂商最为谨慎，先通过参股当地企业的办法，了解一些当地市场的具
体做法，考察可能存在的一些危险，时机成熟后，再逐步扩大对这些当地厂家
的股份数额，进一步拓展它的业务。最近，Holderbank收购了一家世界排名第
八的泰国水泥厂商的25％股份就是一个例子。Lafarge的发展战略则是尽可能
收购当地的大水泥厂，既消灭了竞争对手，又扩大了市场占有率。但它现在也
参照了Holderbank参股当地企业的办法，一同进军亚洲、大洋州和非洲的市场。
为了控制价格和市场，这类欧洲水泥上市公司还力图控制专门生产混凝土的
子公司。只有这样才能给生产的水泥找到了一个比较稳定的销路，来适应市场
价格变动的情况。
由于水泥是个高度区域化的产品，有时运输工具都变成稳定价格和竞争力的
武器。亚洲经济危机后，并没有出现这些国家将水泥低价卖给欧美市场的情况
。主要就是因为它们没有大型的散装运输船（若有袋装的话，代价又要高一倍
）。而这些工具都掌握在欧洲的大企业手里，它们当然不会成为竞争对手。而
且，这些欧洲大企业反而低成本地收购了处于危机的亚洲水泥厂，极便宜地进
入了市场。
四、产品业务的非多元化战略
欧洲水泥大企业除了采用进入不同周期市场战略、控制价格战略外，还采取
了产品业务非多元化的战略。
值得注意的，这里的“多元化”要比国内建材企业涉足房地产、宾馆、旅游
甚至生化药品的多元化更为狭义，它主要指的是与水泥的产品相关集成度不高
的建材业务。
正因为如此，欧洲水泥企业的非多元化的趋势应该引起我们足够的重视。最
典型的例子是世界第四大英国的水泥厂商，原来的业务还包括取暖卫浴设备等
，但现在已开始撤出。瑞士的Holderbank目前有一部分业务是经营用于装修的
化学用品，但也正准备缩减。这与它开展全球化输出的尤其是开拓新兴市场的
战略有关，这些化学用品过去是针对建筑技术比较先进的欧洲市场，对新兴市
场而言，需求量不大。
这些企业采取产品核心化的战略，并不意味着消极保守，它们一般还配以产
品的垂直一体化战术思想。
所谓垂直一体化战术，也即上述讨论价格控制时，已提及这些欧洲水泥上市
公司总是牢牢将下游的生产混凝土子公司控制在手中的方法。事实上，除了混
凝土外，生产混凝土原料的集料也是垂直一体化中的一环。欧洲水泥上市公司
垂直一体化的程度相当高，Holderbank占整个产品销售额的76％（其中水泥和
熟料占56％，混凝土占15％，集料5％），第五大世界厂商德国的Heideberger
占整个产品销售额84％，第九大厂商比利时的CBR最为彻底，100％。
由于历史传统和企业发展的思路多少有所不同，有些厂家还采取拓展相关产
品市场的水平一体化的战术。法国的Lafarge集团还生产一些像瓦、石膏等建
材产品，但这些产品仍与水泥有着较高的产品相关集成度。
总之，这些企业越来越注重将核心业务放在水泥、混凝土和集料等非常基础
性的建筑产品上。同时，不局限于水泥又集中于水泥，因为相对混凝土和集料
等资本密集度较低的产品而言，生产水泥毕竟有着较高的毛利率。
五、对中国水泥企业的启示与借鉴
这些的欧洲水泥上市公司在受严重约束和局限的行业中还能继续发展，确实
对中国水泥企业有许多启示与借鉴。
众所周知，中国目前是世界上第一大水泥生产大国，1997年年产量达到5.1
亿吨，而居第二位的日本只有0.92亿吨。从1986年起，中国一直是稳居世界第
一，但经过年平均增长率10.4的十年成长（欧洲的增长率只有1.7％），占世
界市场的份额已从17％至33％，而且人民估计今后会超过50％。
有着如此的成长速度、如此广阔的市场，中国的水泥企业应该适逢其时，但
正像不少行业面临的情况相似，我们的水泥企业目前也面临诸多问题。最明显
的是生产厂家过多，获得生产许可证的就是近七千家。这自然造成供大于求、
企业效益滑坡的局面。1997年6月与1993年6月相比，水泥平均出厂价每吨降
低了120－180元。
我们大部分的水泥上市公司的1997年业绩下滑也反映出了这种窘境。其中极
端的公司在短短的上市三年中，下降的幅度达87％。在业绩有所增长的水泥上
市公司中，除极个别的公司外，主要还是来自于与水泥业关联度较小的其他业
务。
正如上述，欧洲水泥大企业已开始准备或已进入中国水泥市场。
1997年，法国的Lafarge集团在北京合资建立了一家从事水泥生产的企业（据
Lagrandie女士介绍，该集团的水泥在中国和瑞士的Holderbank集团的全资子
公司定向增发7700万B股。若增发成功的话，公司该占总股本的23.45％，仅比
国家大股东差4.42％。
国外水泥企业进入中国市场，是顺理成章的事，我们不必大惊小怪。但作为
中国的水泥企业确实应该有种紧迫感，并拿出切实可行的对策。
提及对策，我们自然想到许多问题需要改进。例如，在水泥的生产技术上需
要改进和革新，从袋装过渡到散装；从湿法过渡到干法等；又如，污染以及改
进污染的成本问题。在欧洲，若企业要在山地采集原料，必须在每个挖空的地
面栽上树，这就增加了生产成本。
不过，在解决这些问题之前，我们必须面临一个前提，那就是企业的水泥生
产规模。目前，中国水泥厂家平均年生产能力约5万吨左右，而企业一般的年
生产能力在100万吨以上才是比较理想的，同样是上市公司，我国最大的冀东
水泥产量仅为Holderbank的3.75％，销售收入则只有后者的0.8％。
也许现在正是提出中国水泥行业走上规模和集中的时机。要做到这点，首先
是改变每个地区或地方都有自己水泥厂的观点，应该从中国水泥行业和其中的
企业经营的规律和利益出发，来考虑发展和生存的需要。第二，对每个水泥企
业而言，应该掂量自身生产能力能否做大，没有必要为了苟活而和其他同行企
业恶性竞争，最后两败俱伤。比较理想的办法是将水泥业务转手给其他比自己
规模大的多、效益好的多的企业。而且，要及时转业，不必等到被置之死地，
才想到如何生存的问题。在这方面，不少被严酷的竞争淘汰的家电企业应是前
车之鉴。而那些兼并规模较小企业水泥业务的大企业，也应挪出合理的资金替
这些被兼并的企业成功转业做出贡献。
也只有这样，才能尽快建立中国水泥的区域市场，该区域的大企业应结合水
泥高度区域化的特点，各自形成局部性的稳定市场及价格，最后才能达到全国
性市场的动态平衡。
在这方面，我们的上市公司有许多可为的地方。例如，广西虎威和河北威远
都有逐步淡出水泥行业的趋势，这就颇值得鼓励。而在上市公司中，年生产能
力超过100万吨规模不在少数，如冀东水泥（300万吨）、华新水泥（170万吨
）、天鹅股份（140万吨）、四川金顶（130万吨）、福建水泥（125万吨）、
江西水泥（120万吨）等，其中的佼佼者，若结合资本市场运作能力，在中国
水泥市场的兼并之路上，应会逐步形成区域化的水泥集团。
我们应该有这样的信心。同样是发展中国家，墨西哥的Cexmex就是个在国际
市场上有相当竞争力的水泥上市公司。最初的时候，它完全是个本土化的厂家
，淡它后来收购了西班牙最大的水泥生产厂，逐步向国际市场渗透，例如趁德
国处于经济发展谷底的时候，收购了不少德国的水泥企业。Cexmex现在已是世
界排名第六的水泥厂家，其股价一直都有不俗的表现，乃至比欧洲的一些大水
泥上市公司表现更为出色。 |
